由上海报业集团｜界面新闻主办的2025食界精致餐饮投资论坛暨食界榜颁奖晚宴于2025年6月26日在上海外滩W酒店圆满落幕。这是界面新闻举办的第二届精致餐饮投资论坛。此次论坛特邀12位餐饮行业投资人、品牌主理人、企业高管、行业专家及美食家共同参与三场不同主题的圆桌论坛，聚焦中国精致餐饮市场，关注不同城市的精致餐饮发展状况、市场现状与困境，用商业视角来探讨行业未来及投资前景，助力中国精致餐饮可持续健康发展。
中国投资机构与海外名厨的合作共生，一直是精致餐饮领域的一抹亮色。海外名厨、餐厅的品牌效应和专业技能，让它们在市场竞争中快速脱颖而出，也为消费者带来多元的美食体验，在商业与文化的双重维度上开辟出更广阔的发展空间。为了使共生模式具有稳定性和竞争力，便要不断调整适配性，克服可能存在的水土不服，在内外交流与不断试错中共同发展。
本次圆桌对话围绕《中国投资机构与海外名厨的共生模式》展开，圆桌主持由美食文化研究者杨莹凤担任，对话嘉宾是风物资本合伙人周海文、云觅餐饮集团首席战略官李烨 Roman Li、植庭饮食创始人马英达Tom。
以下是圆桌对话《中国投资机构与海外名厨的共生模式》文字实录
杨莹凤（主持人）：大家下午好！我是杨莹凤，我是这一轮圆桌主持，以前也是餐饮行业的，创始过一个连锁的餐饮品牌，现在我主要做美食纪录片的拍摄和美食写作。这一轮讨论的话题是：中国投资机构与海外名厨的共生模式。
我们邀请三位嘉宾：第一位是风物资本合伙人周海文先生。他其中一项投资是Narisawa上海。第二位是云觅餐饮集团首席战略官李烨。第三位是植庭饮食创始人马英达先生。植庭在上海和深圳都有很多投资，其中上海的TORIKAZE就是与日本烧鸟大师合作的。
我们就以比较简单的问题来讨论。请问三位一开始是什么吸引大家，跟海外品牌或主厨合作的呢？
周海文：我做餐饮十年了，最早就是我们自己做品牌，自己从0到1的过程，我们觉得这个过程很艰辛很累，想尝试从1到10的过程，仅此而已，这么简单的逻辑。当初启发我们就是很简单的想法，因为我自己很喜欢日本的餐饮，日本的文化，所以也带有一点理想主义投资了日本餐饮品牌。
李烨：我们因为别的投资，接触到了意大利Da Vittorio家族。之后上海有一些朋友想说大家都比较喜欢吃，能不能一起做一个餐厅，这样的契机。我们就跟Da Vittorio家族走在一起，合作到现在。
马英达：2018年、2019年刚刚开始接触烧鸟，那时候有机会认识池川义辉，可能有机会合作，当时完全是对烧鸟界偶像的崇敬，也邀请到他来上海。
来上海的时候，我们带他去鸟校，见到了当时鸟校主厨韩师傅，韩师傅也把池川认作偶像级的存在，后来韩师傅也因为这个原因，加入了我们另外一个品牌投资Torisawa。其实对我们来讲，开始更多的是兴趣和对好的美食的憧憬。
杨莹凤：你们已经经过了海外品牌到中国的蜜月期和阵痛期了，在你们看来，海外主厨最难适应中国市场的痛点是什么？你们是如何解决水土不服的问题呢？
周海文：我们合作的主厨已经成名20年了，国际上，包括日本很多名店，很多餐厅想要传达给市场的是我想要表达什么。那其实在本地市场，尤其上海，我们做餐饮可能更多研究是市场需要什么，这是两者之间最大的不同，所以我们当时也花了很多时间沟通，你想要表达的不一定是市场需要的，所以这是我们前期花了很多很多精力的。
如何解决这个问题就是三个方法：第一，要沟通，坐下来聊，要解释。第二，对主厨要花时间来中国，感受市场，研究市场，体验市场的多样性和不同的方面。第三，作为投资人，作为合作伙伴，需要为他的尝试，试错买单，需要我们有一定的勇气和决心的。
杨莹凤：刚才您说需要时间在中国摸索，你们会提前让主厨先来还是允许他来到中国以后，有一段时间用来试错的呢？
周海文：尤其和日本餐厅合作，我们前期花很多时间沟通和准备，一般时间都有四到五年。这四年半的时间里面，他来中国的频率非常高，短则两天，少则能再花一周的时间，所以就是不断积累出来的。
杨莹凤：我知道Tom也是和日本人合作，你有类似的经历吗？
马英达：我们合作的也是日本厨师为主。试错还是大家都很少有机会，因为说实话开一个店的过程很长，我认为困难点从日本的角度来讲，成本结构有很大的不同，日本的名店名厨，往往店面不会特别大。在国内开店往往团队的成本、食材的成本包括租金各方面，都要比国外高，但是对于客人来讲，并不会理解这一层面的东西，往往最终的议价如果高于国外，他认为不如买张机票去国外吃。
另外，食材的不同是很大的挑战。对于日本以及国外的名店来说，很多有品牌化的高端食材，也很推崇本地化的采集，但国内食材市场还是服务大众消费为主，所以很难有很精品、很方便、供应完善的食材提供。当然，解决方案也只能是我们花更多的精力、时间，找到更好的食材，同时我也认为现在国内做这样类型的餐厅，我也建议把整体的规模，尽量控制，做精而不是做大，做美而小的店。
李烨：周总和Tom说了很多，我最后一个说比较好，因为他俩把我很多想说的都说了。DV有一点和二位不太一样，DV在跟一个成熟的系统合作，并不是跟单纯厨师合作。DV开店之初，从前厅到前台，以及后厨，整个意大利会派团队过来，是这样的过程。
所以我们开始来自沟通上，因为我是跟一套体系在合作，并不是跟一个人在合作。那这套体系在国内是不是像在意大利一样成熟地运营，需要和本地团队做不断的沟通和调整的。我们开始是和一个体系的合作，这个体系落到本体化的运营，并且能够非常高效解决餐厅的运营问题，这是我们第一个点。
第二个点，食材是很大的点，因为其实DV在意大利成名很久，他整个家族，他的菜单体系，他的烹饪方式是有一套非常缜密的东西在的，你需要短时间内匹配进口的食材，同时让厨师不断在推进过程中，了解本地食材，替换原有的意大利本店用的食材，这块儿也是比较直接的点。
对我们而言，解决方案也很直接，找最好的团队配合。第二就是刚刚提到的，在试菜各方面的成本，需要冒险的。
杨莹凤：当成本上升的时候，你们会怎么解决这个问题？好像刚才Tom提到，消费者可能不理解为什么成本上升，你们会有教育的成分在里面，怎么告诉消费者，成本就在这边了？
马英达：目前来说，很现实的方式还是降低价格。想办法控制成本，其他的话还是把基本餐厅的基本做好，你的服务、产品，通过这种方式补足对价格上的预期差异。
杨莹凤：刚才说的话题比较牵涉到深层次的文化差异，在这些文化差异的层面上，比如意大利的团队或者日本的团队，对于菜品的呈现，味道的把控，服务的节奏当中，都有不同的理解，你们又会怎样处理这些冲突呢？
李烨：对我们比较直接，首先第一点意大利菜的整体在西餐里面的口味，对中国人是相对友好了。所以菜品本身是前厅和后厨的有效沟通，前厅的团队要非常清楚的第一时间把客人的反馈给到后厨，同时后厨得去仔细聆听前厅对后厨的反馈，但是这一点我是比较有优势的，我们可以很快的对菜品进行直接的调整，因为意大利不会每件事情，事无巨细的都来做，我们后厨可以根据客人反馈，做非常快的调整。这是本地文化会适应的方式。
周海文：对我们来说，第一我们和日本的餐厅，每一个项目前期都花了大量的时间，培养友情，取得信任再细化到合作。
我们目前没有遇到特别危机的时候，当然大家有意见不统一的时候，那我们沟通就好了，或者我让你做，你做了就明白到底怎么回事。
杨莹凤：我还是蛮好奇的，应该是Narisawa上海第一家海外店，当时你们怎么得到日本方的信任，让他们愿意跟你们合作，在上海开一家店呢？
周海文：我觉得跟所有的日本名厨相处都是一样的，将心比心，坦诚相待。他们不是能坐下来立马跟你谈钱的人，所以我是如何想要认同你的价值观，我如何想要把你想要表达的东西表达在我们的市场里面，然后我们能一起做点什么事，成就点什么事，这是和日本名厨谈合作，谈事情的基本框架。
马英达：谈的过程确实日本对互相的认知、认可，他们看得比较重，前期真的需要他觉得可以信任你，相信你，但是最终还是会回到金钱上的问题，只是说金钱尽量不要作为主导的因素，对方也想把美食作为文化传递过来，他有这样的心情，我觉得很多困难也能够相互理解。
我们遇到文化上的差异可能也比较多，比较具体的例子就是像烧鸟店到底能不能卖鸡以外的食材，特别是对高级的烧鸟店来说，简单即是高级，大家也接受日本的匠人把烤串做成极致的体验，也会为此买单。而国内的客人来到店里面，还是会反问说，这个价格没有名贵的食材，是不是就不值这个价钱？我们当然也可以卖烤牛肉、龙虾，但是好像失去了和大师合作的意义，但是我们还是做了这种，前菜、料理上以鸡为主题，还是会用上一些海鲜等高级本地的食材，到底烧鸟部分还是坚持池川体系流派，做到他推崇的方式。
杨莹凤：是话语权的冲突，海外的品牌方、主厨和本地的运营团队之间的话语权，你们是怎么取得话语权的动态平衡呢？像Tom会和主厨沟通，在本地有什么需求，你们要适应。你们也会吗？
李烨：我们对DV而言，首先我们的合同很清楚，大家的运营模式是非常清晰的，但是我们的原则是大家讲道理，你有你的坚持，我有我的坚持，大家把坚持说清楚，我们不会完全听意大利方的意见，也不会完全听中方的意见。
刚刚提到的，有些事没有做之前争不出对错，那就试一下，试完几次大家就知道，哪些你更擅长，哪些点中方团队更擅长，那以后冲突会越来越小，经过这样的磨合，默认就会知道某些事情上听意大利方是对的，某些事情上听中方意见是对的，找到动态平衡。
周海文：我很认同，这个关系和结婚也好，谈恋爱也好一样的，都是不断磨合，不断讨论出来的。有什么问题，干就完了，试。我们既然决定一起合作，那就决心为试错买单。
杨莹凤：我现在听起来，你们合作的品牌或主厨都是相对比较弹性的，因为我也听说过一些比较大的外国品牌，他的菜单上弹性非常少，该有什么就该有什么，但是比如说在DV，你们用本地的食材特别多，或者你们可以创新新菜，因为你们已经聊好了还是系统方面就那么弹性呢？
李烨：意大利本地有很多经典的菜式品，都是以地中海为主的食材，国内没有稳定的渠道，但这些菜很棒，我们会有目的寻找国内的平替食材，这是针对意大利本地经典菜单的做法。
其实，当你整个团队主厨在国内的时间够长，他也会挖掘一些好的本地食材，看怎样以西式的方式呈现给中国消费者，这两者都有，对于我们而言，它并不是单向的选择。有一些是为了老的菜单，有的是主厨对新材料的新理解。
杨莹凤：我也想问一下，因为大家都知道日本Narisawa是怎样的，当你决定把它带来上海的时候，你们的想象是怎样？想要把Narisawa完全copy上海这边，还是赋予它新的个性呢？
周海文：这其实是我们最初的不同点，我们作为投资人、合作方来说是想复制粘贴，但是对Narisawa来说，最早想要做一些不一样的创新，所以比如说我想要用我的理解，本人的理解去呈现中餐也好，或者说中式调味也好，或者说本地食材也好，我们当时在这方面确实有不同的意见，但是我们解决这个办法的方法也很简单，就是让他试，让他做，让他倾听市场的反馈，他才知道怎么回事儿，接下来怎么做才对。
马英达：我们在跟TORIKAZE合作之前，还有和外籍厨师合作的经历，相对而言TORIKAZE，就是池川已经是非常具备这方面经验，他在纽约合作的店铺也拿到了米其林一星，日本国内也有许多和其他投资人合作的经历，他是非常理解不同环境市场，各方面条件下开店遇到什么样的问题，他这方面很支持。
像刚刚提到的，其实很多问题都必须靠现场或者靠本地的团队解决，在解决这些问题上，我们自身可能已经具备的餐饮经历或者资源，还是帮助比较大。
杨莹凤：其实我想要知道，因为植庭旗下很多类型的餐厅，你觉得TORIKAZE对你来说特殊的地方在哪里？这一类餐厅的模式来说，会对它有特别的期待吗？
马英：TORIKAZE开业前期，各方面比较理想的状态，刚刚提到的池川个人海外的经历，包括设计我们是一模一样的设计师，沟通上少了很多成本。他委派的厨师也是对他的信念上，很一致，而且也很愿意长期在中国工作，也非常努力。
我觉得相对来讲，TORIKAZE开业前的一切条件比较理想的，这对我们来说，也是为什么他现在是唯一一个我们有持续合作的合作方。但是现在TORIKAZE也面临比较大的挑战，有比较多的发展空间，持续的我觉得市场有变化，我们在想怎么解决这些问题，但长期来说，我们并没有太多对他的商业价值上的回报，只希望这个店能够持续获得好评，获得客人的认可。
杨莹凤：其实说到这个话题，会想到另外一个问题。作为投资人，你们和海外的品牌或者主厨合作，当然是为了效益，是一盆生意来的。你们看来，比较短期但是高效的口碑比较重要，还是比较长远的文化积累呢？
李烨：对DV而言，他们自己家族经营餐厅这么多年，也是这么多年的米其林三星，我们看重一定是长期的回报，而且是长期的稳固的合作。做一个餐厅，做十年是正常的事情，而中间可能你需要一些翻新各方面，但是它至少是可以一直做下去的生意。我们不会因为短期的经济上非常大的回报要求，导致我们动作的变形，这是我们不接受的，所以我们想好慢慢长期做下去的。
周海文：在座的三位想法应该是一样的，更注重长期。投资这类项目，投资金额都很大，所花时间都很大，如果注重短期效益的话，一定不会做这件事，所以大家这一点想法肯定是一致的。
马英达：确实你现在说要任何一个高级餐厅短期内有回报是非常有挑战的事情，对我们而言，从一开始这个店更多为了品牌能够辐射到其他的烧鸟品牌，然后他的烧鸟技术能够为我们其他的烧鸟店做背书，我觉得目前这个目标已经达到了，更多的还是，他只是一个餐厅，怎样把一个餐厅运营好，让他能够持续地运转，刚才说的十年也好，百年也好，最终目标都是有这样的店。
杨莹凤：你们在心里会不会藏着一个限期，因为我发现，跟一个品牌要长远的合作还是蛮难的，尤其是你们和DV合作6年，你们怎么维持长久而稳定的关系呢？
李烨：DV对我们而言是第一个餐饮公司，开业到现在，中间经历了各种各样的事情，所以我们有非常稳固的关系，不管是在回报上还是在感情上，这是很长时间的绑定了，我们也刚刚过完了六周年的活动，所以我们坚持下去，其实一定是有经济效益，一定有对意大利菜，为这个品牌的热爱在里面，两方面都会有的情况，这东西不能一直靠感情一直做下去。
杨莹凤：海文，因为我知道你投的头灶和Narisawa上海都是话题性比较强的餐厅，同时间你们拿到了米其林，在社会舆论，奖项荣誉和生意之间怎么平衡的呢？
周海文：遇到负面舆论之前的最初期肯定是不开心、失落的、焦虑的，这是一定的，但是也有无数时候想要正面回应这件事情，但是最后大家都是冷静下来，冷处理或者不应对这个事。因为我坚信只要你自己认为你做的事情是正确的，那事情就会有转机，事情就会有变化，并且向好的方向变化。那我们站在现在这个节点往回看，事情就是如此。
我现在甚至觉得出现一点舆论不是坏事，尤其在当下信息无限碎片化，每天大家接收到各种各样新的东西，作为一个餐厅需要一些矛盾点。因为我自己是重度社交媒体爱好者，我每天会看，永远有人在为你的餐厅做两派争吵，这是好事情。正是因为如此，才使得我们生意不断走到今天，非常重要的因素。也是运气成分，因祸得福。
杨莹凤：海外的品牌或者主厨会看这些舆论吗？
周海文：会看的，会有想法，也跟我们一样，看到不好的，一定是不开心的、失落的、失望的，这是一定的。
李烨：看肯定会看。有些事情看上去就知道这个评论，看完这些东西，难不难过要分开看的，如果这个评论为了黑而黑不会难过的，而有些评论会非常细节说这哪儿不好，这时候会难受的。
马英达：我们刚好三天是我们和东京烧鸟店做合作。聊天的时候有问到你们现在会不会关注小红书？其实他告诉我，现在都一直会看，而且他们也会翻译看评论内容，他也告诉我小红书评论很尖锐，批评非常多，开玩笑地说他很难过。我觉得国内市场，日本肯定会关注，小红书社交媒体也是他们关注的渠道。
目前来说，他们更多会看，如果他们自己的品牌去中国开，现在是不是好的时机，或者会不会舆论出现问题，确实现在是流量的时代，是需要非常关注的点。
杨莹凤：我相信国外的品牌和你们合作也是因为中国市场有吸引力，你们觉得中国市场的吸引力在于哪儿呢？
李烨：首先中国的整个市场目前看，上海、北京还是有不错的机会，以及非常成熟的消费者群体，其实对一些海外名店，讲白了，我们要的是有竞争的市场，如果市场没有竞争反而难做，因为我需要承担教育消费者的过程，如果市场是高度竞争的市场，其实你的店越强，背后的这套系统越强，能占到更多优势，这是我觉得吸引力核心的点。
周海文：对于日本主厨，上海对他们的吸引力，首先是近，方便沟通，看似不是很重要的问题，起到了很大的决定性的作用。因为他们要频繁过来，地理位置相隔太远，他们也没有信心参与好。
第二国际化。从他们的眼中，到上海感受我们的便捷程度，我们的国际化，在他们眼里是超过东京的。
第三就是多样化和成长性。上海有全世界各地的人，全国各地的人在这里生活，料理的多样性非常细分，中餐尤其这样的。成长性是觉得，他们自己能感受到我们还是有无限可能在这里的。
马英达：对海外的名厨来说，国际上获得荣誉是主要的解锁成就，主要的驱动，当然收益方面肯定也是一方面的原因。对于来到中国工作的日本厨师、海外厨师，特别是对日本来讲，在日本对年龄，对工作的资历，对各方面背景是非常严谨的工作环境，对他们来说，其实年轻的日本厨师、海外厨师，在中国有更多机会，能够成长为主厨。
另一方面，当然可能是个例，相对来说中国的工作强度比海外低。一个极端的例子，我们合作过一个日企法餐厨师，他在巴黎的时候一天工作14-16小时，香港工作12-14小时，他在内地工作10-12小时，对比本地人8个小时来说，已经蛮努力用工了，这也是一方面。
杨莹凤：你有类似的经历吗？
周海文：对，尤其对于日本主厨，甚至餐厅的运营经理人们，他们到中国应该会很开心很享受这里的生活，第一便捷度比较好，第二确实轻松很多。
李烨：我补充一点，其实我们整个团队会跟意大利的团队做交换，我们定期会派中国的员工去意大利，意大利派人过来。换过去的员工，很简单，他的工作时长和强度很高的，同时他还有一个问题，这是我想补充的点，其实国内生活的丰富多彩的程度，要远比他们在海外多得多。他们在意大利本店结束完以后什么也干不了，在上海工作还能一起喝一杯，吃点东西，这些东西在国外是完全体会不到的。
杨莹凤：如果你们再投资一个海外品牌或者海外的主厨合作，你们首要的条件是什么呢？
周海文：我们从三个维度看这个事：第一是品类，美食有很多细分品类，什么品类适合当下，适合上海，适合国内，这是我们要筛选的。
然后这个品类里面再筛选品牌，什么品牌适合本地，什么品牌在本地更有知名度，以及对方的品牌，海外拓展的能力，海外国际化的能力。
第三才是人，我们选择的品牌具体主理人或者主厨，是不是能够好相处、好沟通的人，我们价值观是不是在同一个面上，这是三个维度考虑。
李烨：我觉得对我们而言有两方面：第一方面希望合作的对方，不光只会在后厨层面，我们希望能够和有管理能力的，或者有成熟体系的机构或者团队合作。
第二方面要从投入产出上算账，尤其在现在转好的大环境下，经济上要有计算的。
马英达：最核心的考虑条件，对我们来讲是，能否输出人才。不管委派的厨师也好，能够提供培训的也好，这在店里面每天面对客人的厨师才是决定餐厅好坏最重要的原因，而且是持续性的输出，不单单是开业前我派一个人过来，那中间这个人可能会有各种原因，各种问题，你能不能提供其他的人选或者持续为我培养新的人才。
刚刚海文提到的品类，确实也是核心的点。还有刚才提到的合作成本，成本是否合理，他提供的所谓的顾问是不是达到匹配我们付给他的费用。主要这几方面。
杨莹凤：谢谢三位今天的分享，我们今天圆桌第一轮也结束了，谢谢大家！
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